Cadre décisionnel de soumission ou de retrait

La décision la plus importante que vous prenez est celle de soumissionner ou non

La plupart des entreprises perdent des contrats gouvernementaux non pas parce qu'elles rédigent de mauvaises soumissions, mais parce qu'elles soumissionnent sur les mauvaises occasions. Poursuivre chaque appel d'offres qui atterrit dans votre boîte de réception est une voie assurée vers des efforts gaspillés, des marges réduites et l'épuisement de votre équipe. Les meilleurs contractants gouvernementaux font preuve d'une sélectivité implacable -- ils disposent d'un processus rigoureux pour évaluer chaque occasion et n'engagent des ressources que lorsque les probabilités et l'adéquation stratégique justifient l'investissement.

Un cadre formel de décision soumissionner/ne pas soumissionner transforme cette décision d'une simple intuition en un processus reproductible et justifiable. Il vous évite de courir après des occasions à faible probabilité et concentre votre énergie là où elle compte le plus.

Pourquoi vous avez besoin d'un cadre

Le coût moyen de la préparation d'une soumission gouvernementale varie de 5 000 $ CAD pour un appel d'offres simple à plus de 100 000 $ CAD pour un appel d'offres complexe. Même les soumissions modestes exigent de 40 à 80 heures d'efforts lorsqu'on tient compte de la planification du projet, de la rédaction, des révisions, de l'établissement des prix et de la conformité administrative.

Sans cadre, les organisations ont tendance à :

• Soumissionner sur tout et s'éparpiller.
• Courir après les grands contrats qui semblent prestigieux mais qui ont une probabilité de succès quasi nulle.
• S'accrocher aux coûts irrécupérables en continuant d'investir dans des occasions qu'elles auraient dû abandonner.
• Négliger l'alignement stratégique et remporter des contrats qui drainent les ressources sans contribuer aux objectifs à long terme.

Une évaluation structurée permet d'éviter tous ces pièges.

La matrice de décision soumissionner/ne pas soumissionner

Évaluez chaque facteur sur une échelle de 1 à 5, où 1 est défavorable et 5 est très favorable. Multipliez chaque note par le poids correspondant, puis additionnez les scores pondérés.

Facteur 1 : Probabilité de succès (Poids : 30 %)

Posez-vous les questions suivantes :

• Avons-nous une relation établie avec cet acheteur?
• Avons-nous participé à la définition des exigences (p. ex., par une réponse à une demande d'information ou un engagement préalable)?
• L'appel d'offres est-il orienté vers le titulaire actuel ou un concurrent précis?
• Disposons-nous d'un bilan de rendement antérieur directement pertinent?
• Pouvons-nous offrir quelque chose de véritablement différencié?

Note 5 : Avantage solide en tant que titulaire ou relation directe avec l'acheteur. Bilan de rendement antérieur directement pertinent pour une portée et une envergure similaires. Note 3 : Aucune relation, mais forte adéquation technique. Certaine expérience pertinente, mais pas une correspondance exacte. Note 1 : Aucune relation, aucun travail antérieur avec cet acheteur, et l'exigence semble adaptée à un concurrent précis.

Facteur 2 : Adéquation stratégique (Poids : 25 %)

Posez-vous les questions suivantes :

• Ce contrat s'aligne-t-il sur notre stratégie de croissance?
• Le remporter nous permettra-t-il de bâtir un bilan de rendement dans un marché cible?
• Ouvre-t-il la porte à des travaux complémentaires ou à de nouveaux organismes?
• Est-ce le type de travail pour lequel nous voulons être reconnus?

Note 5 : Essentiel à notre plan stratégique. Ouvre un nouveau marché ou nous établit auprès d'un organisme prioritaire. Note 3 : Pertinent pour notre entreprise, mais pas une priorité stratégique. Revenus convenables, mais positionnement à long terme limité. Note 1 : Opportuniste. En dehors de notre marché principal, sans avantage stratégique autre que les revenus.

Facteur 3 : Capacité technique (Poids : 20 %)

Posez-vous les questions suivantes :

• Disposons-nous des compétences techniques et du personnel nécessaires pour livrer?
• Pouvons-nous affecter des ressources à ce projet sans retirer des personnes de travaux existants essentiels?
• Devons-nous embaucher ou sous-traiter, et avons-nous le temps de le faire?
• Comprenons-nous suffisamment bien les exigences pour établir les prix avec précision?

Note 5 : Nous disposons d'une équipe entièrement qualifiée et disponible, et nous avons déjà réalisé des travaux pratiquement identiques. Note 3 : Nous possédons la plupart des compétences requises, mais nous devrions embaucher ou sous-traiter pour certains rôles. Risque gérable. Note 1 : Lacunes importantes nécessitant des embauches majeures ou des partenariats. Risque de livraison élevé.

Facteur 4 : Paysage concurrentiel (Poids : 15 %)

Posez-vous les questions suivantes :

• Combien de concurrents sont susceptibles de soumissionner?
• Qui est le titulaire actuel et quelle est la solidité de sa position?
• Disposons-nous d'un avantage concurrentiel clair?
• Le terrain est-il équitable ou existe-t-il des obstacles à l'entrée?

Note 5 : Peu de concurrents, pas de titulaire dominant, et nous avons un facteur de différenciation clair. Note 3 : Concurrence modérée (3 à 5 soumissionnaires crédibles). Aucun favori évident. Note 1 : Très compétitif (8 soumissionnaires ou plus), titulaire solide bénéficiant d'avantages relationnels, ou exigence apparemment orientée.

Facteur 5 : Attrait financier (Poids : 10 %)

Posez-vous les questions suivantes :

• La valeur du contrat justifie-t-elle l'investissement lié à la soumission?
• Pouvons-nous atteindre nos marges cibles?
• Les modalités de paiement sont-elles acceptables?
• La durée du contrat est-elle suffisante pour justifier les coûts de démarrage?

Note 5 : Contrat de grande valeur avec de solides marges, des conditions favorables et une durée pluriannuelle. Note 3 : Valeur et marges modérées. Acceptable, mais pas exceptionnel. Note 1 : Faibles marges, conditions onéreuses ou valeur du contrat couvrant à peine le coût de la soumission.

Interprétation de votre score

| Score pondéré | Recommandation | |---------------|----------------| | 4,0 -- 5,0 | Soumissionner fermement. Engagez toutes les ressources nécessaires. Il s'agit d'une poursuite prioritaire. | | 3,0 -- 3,9 | Soumissionner sous conditions. Poursuivez si les ressources sont disponibles et que vous pouvez atténuer les points faibles. | | 2,0 -- 2,9 | Ne pas soumissionner probablement. Ne poursuivez que s'il existe une raison stratégique impérieuse non prise en compte dans la notation. | | Inférieur à 2,0 | Ne pas soumissionner définitivement. Passez votre chemin. Vos ressources sont mieux investies ailleurs. |

Tenir la réunion de décision

La décision de soumissionner ou non ne devrait jamais reposer sur une seule personne. Convoquez une courte réunion (30 à 60 minutes) réunissant votre responsable du développement des affaires, un responsable technique et un décideur principal. Passez en revue chaque facteur, discutez du raisonnement derrière la notation et arrivez à un consensus. Consignez la décision et le raisonnement qui la sous-tend.

Cette réunion sert également de planification préliminaire de la capture. Si vous décidez de soumissionner, vous repartez avec une stratégie de succès initiale, les risques identifiés et un calendrier approximatif de soumission.

Pièges courants à éviter

Piège 1 : Soumissionner sur tout

C'est l'habitude la plus répandue et la plus destructrice. Les entreprises qui soumissionnent sur toutes les occasions obtiennent des taux de succès de 5 à 10 %, ce qui signifie que 90 % de leur investissement dans les soumissions est gaspillé. Les soumissionnaires sélectifs qui utilisent un cadre atteignent généralement des taux de succès de 30 à 50 %.

Le calcul est clair : Soumissionner sur 10 occasions bien choisies et en remporter 4 est bien plus avantageux que de soumissionner sur 40 occasions et en remporter 3 -- et ce, pour une fraction des efforts.

Piège 2 : Le sophisme des coûts irrécupérables

« Nous avons déjà consacré deux semaines à cette soumission -- nous ne pouvons pas nous arrêter maintenant. » Mais si. Si de nouvelles informations surviennent en cours de développement de la soumission et modifient substantiellement votre probabilité de succès (p. ex., vous apprenez que le titulaire dispose d'un avantage majeur que vous ignoriez), réexaminez la décision de soumissionner ou non. Le temps déjà investi est perdu, quoi qu'il en soit. La seule question est de savoir si un investissement supplémentaire est justifié.

Piège 3 : L'attrait d'un grand contrat

Une occasion de 50 millions de dollars CAD est excitante. Mais si votre plus grand contrat à ce jour est de 2 millions de dollars CAD, les évaluateurs remettront en question votre capacité à passer à une plus grande échelle. Pire encore, si vous remportez malgré tout ce contrat, le risque de livraison pourrait menacer l'ensemble de votre entreprise. Progressez de façon graduelle. Visez des contrats qui constituent un défi, mais non un saut dans le vide.

Piège 4 : Ignorer le titulaire

Dans les marchés publics, le titulaire remporte le renouvellement dans environ 60 à 70 % des cas. Cela ne signifie pas que vous ne devriez jamais vous mesurer à un titulaire, mais vous avez besoin d'une stratégie claire pour le supplanter. Si vous ne pouvez pas expliquer pourquoi l'acheteur devrait vous préférer à une valeur connue, les probabilités ne jouent pas en votre faveur.

Exemples de scénarios

Scénario A : L'adéquation parfaite

Un ministère fédéral lance un appel d'offres pour des services de consultation en migration infonuagique. Votre entreprise a réalisé quatre migrations similaires pour ce ministère au cours des trois dernières années. Le chargé de projet a loué votre travail par écrit. L'appel d'offres est structuré autour de la méthodologie que vous avez appliquée avec succès dans des mandats précédents.

• Probabilité de succès : 5
• Adéquation stratégique : 5
• Capacité technique : 5
• Paysage concurrentiel : 4
• Attrait financier : 4
• Score pondéré : 4,7 -- Soumissionner fermement

C'est le type d'occasion autour duquel vous bâtissez votre pipeline. Affectez vos meilleures ressources et investissez pleinement.

Scénario B : L'occasion ambitieuse

Un nouvel organisme publie un appel d'offres pour des services d'analytique de données. Vous n'avez jamais travaillé avec cet organisme, mais les exigences techniques correspondent bien à vos capacités. Vous savez que deux concurrents solides soumissionneront. Le contrat ouvrirait un nouveau marché de valeur pour votre entreprise.

• Probabilité de succès : 2
• Adéquation stratégique : 5
• Capacité technique : 4
• Paysage concurrentiel : 2
• Attrait financier : 3
• Score pondéré : 3,1 -- Soumissionner sous conditions

La valeur stratégique est élevée, mais la probabilité de succès est faible. Demandez-vous si vous pouvez améliorer vos chances grâce à la formation d'un consortium, à une rencontre préalable à la soumission avec l'acheteur ou à une approche technique différenciée. Si oui, soumissionnez. Sinon, gardez cet organisme en vue pour une occasion future où vous aurez un point d'entrée plus solide.

Scénario C : Le piège des revenus

Un grand contrat apparaît pour des services génériques de dotation en TI. Sa valeur est élevée, mais les marges sont faibles, il sort de votre axe stratégique et vous savez qu'au moins huit entreprises seront en compétition. Vous n'avez aucune relation avec l'acheteur.

• Probabilité de succès : 1
• Adéquation stratégique : 1
• Capacité technique : 3
• Paysage concurrentiel : 1
• Attrait financier : 2
• Score pondéré : 1,5 -- Ne pas soumissionner définitivement

Passez votre chemin. Les revenus semblent attrayants sur papier, mais la probabilité de succès est minime et un succès éventuel vous distrairait de poursuites à plus haute valeur ajoutée.

Comment TenderIQ favorise de meilleures décisions de soumission

La notation d'adéquation de TenderIQ analyse chaque occasion par rapport au profil de votre entreprise et lui attribue une cote A, B, C ou D, ce qui vous donne un filtre de premier niveau instantané avant que vous investissiez du temps dans un examen détaillé de la décision de soumissionner ou non. Combinée au cadre présenté ci-dessus, cette approche à deux niveaux garantit que vous ne rédigez des soumissions que pour des occasions où vous avez véritablement une chance de l'emporter.

Points clés à retenir

• Un cadre formel de décision soumissionner/ne pas soumissionner évite les efforts gaspillés en filtrant les occasions à faible probabilité avant que vous investissiez dans le développement d'une soumission.
• Évaluez chaque occasion selon cinq facteurs pondérés : probabilité de succès, adéquation stratégique, capacité technique, paysage concurrentiel et attrait financier.
• Le piège le plus important est de soumissionner sur tout. Les soumissionnaires sélectifs affichant des taux de succès de 30 à 50 % surpassent les soumissionnaires dispersés qui réussissent à 5 à 10 %, même avec moins de soumissions au total.
• Réexaminez toujours la décision de soumissionner ou non si de nouvelles informations surviennent en cours de développement de la soumission -- ne tombez pas dans le piège du sophisme des coûts irrécupérables.
• Effectuez les examens de décision en équipe, et non individuellement, et consignez le raisonnement pour référence future.